Reflectie LA3

Mijn kennisdialoog voldoende afgesloten, wat de uitslag mijn de skills zijn weet ik nog niet, en of mijn leerinterventie 'goed genoeg' is, hoor ik ook later. Indien mijn leerinterventie voldoende is, zal ik deze op dit blog publiceren.
Zoals ik bij LA2 ook gedaan heb, zal ik ook reflecteren op dit 3e leerarrangement. Kan ik weer naar verwijzen als we de evaluatie moeten invullen.

Weer een blog

Net zoals LA2 maakte LA3 gebruik van een blog als leeromgeving. Het werd al beter ingezet.De blogposts werden wekelijks geupdate en de pagina's met de kennisdialogen per item maakte het geheel meer overzichtelijk. De zoekfunctie was toegevoegd! Nu nog de widget met reacties :) Want ik blijf het jammer vinden dat dit blog eigenlijk alleen gebruikt werd voor eenrichtingcommunicatie terwijl daar zoveel meer mee te bereiken is.
Zelf heb ik dit blog weer gebruikt om de kennisdialogen voor te bereiden, voor mij weer een geweldig reflectief middel. Ik kreeg daar ook mooie feedback op van medetudenten.
Het stoorde me wel dat linkjes naar documenten vaak niet werkte omdat ze of geknipt en geplakt uit de mail waardoor ze corrupt werden of omdat documenten op n@tschool moesten worden geplaatst (nieuw protocol) en op een plek stonden waar wij geen rechten op hadden. Dit frustreert mijn leerproces.

Kennisdialogen

Een geweldige leerzame manier om aan kenniscreatie en kennisdelen te doen. Het was wennen in het begin, maar we werden er samen steeds beter in. Maar wat veel literatuur .....

Skills

Rollenspel, ik word er altijd een beetje ongemakkelijk van. Het is zo gekunsteld. Hoewel ik door omstandigheden niet zo vaak geoefend heb, heb ik er (denk ik/hoop ik) toch genoeg van meegekregen om dit onderdeel ook voldoende af te sluiten.

Leerinterventie

Ik had een beetje moeite met dit woord. Wat werd er nu precies van me verwacht? Moest ik een plan van aanpak maken voor een leerinterventie? Ging het om mijn eigen leren? De twijfel bleef/blijft tot nu. Ik hoop dat ik het goed geïnterpreteerd heb ,,,,
We kregen een schrijfwijzer voor de leerinterventie, ook hiervan was me niet duidelijk of we deze nu wel of niet zo moesten toepassen. Volgens mij was het: het is handig want dan zitten alle elementen die je moet verwerken er in, maar als je het anders wilt doen, dan mag dat ook. Ik heb het natuurlijk weer anders gedaan :) Ik ben benieuwd.
Ik vond de feedbackmomenten voor de leerinterventie wel wat weinig, maar 1x. En toen kreeg ik nog geen feedback op het product wat ik toen had ingeleverd. Ik vond de manier bij LA2 (een go of no go) fijner. Je weet hierdoor of je op de goede weg zit. Hoewel de docenten altijd bereid waren om met je te sparren, hebben ze mijn leerinterventie nooit tussentijds van feedback voorzien.

Docenten Dank!

Mijn docenten waren Ronald en Gerrie. Open en eerlijk. De feedback in de kennisdialogen werden (ook als deze nog niet goed genoeg was) met alle respect voor de student in alle openheid in de groep besproken. Dat kon. Dat was mooi. Dat is een verdienste van deze docenten, maar natuurlijk ook van ons als groep. Ze waren altijd bereid bij onduidelijkheid nogmaals toe te lichten wat ze van ons verwachtten, ook al bleef dat niet altijd helemaal duidelijk.
Ik zat in de 1e kennisdialooggroep dat net na de herfstvakantie viel. Toch kregen we snel feedback, zelfs in het weekend na de vakantie. Dat was fijn.
Ook de persoonlijke aandacht en betrokkenheid heb ik erg gewaardeerd.

Mijn reflectie zoals verwoord in Mijn leerinterventie

Dit leerarrangement van de studie paste het beste bij mijn functie als I-adviseur. Ik merkte dat ik wel wat voorsprong had op mijn medestudenten omdat ik hierover al vaker wat gelezen en geblogd had. Samen met hen heb ik veel nieuwe theorieën ontdekt. Van alle gelezen theorieën over organisaties heb ik geleerd dat de werkelijkheid vele malen complexer is dan dat zij in hun modellen proberen te vangen. Dit bleek ook wekelijks tijdens de leerzame kennisdialogen. Hierbij heb ik weer leerervaringen opgedaan in mijn rol als ‘excellente leraar’ en ‘ondernemende ontwikkelaar’. Hoewel mijn kennisdialoog niet vlekkeloos verliep, heb ik samen met mijn groepje door een voorbereidingsopdracht via mijn blog in te brengen wel een ‘trend’ gezet (‘ondernemende ontwikkelaar’) voor de andere kennisdialogen. Tijdens de andere kennisdialogen heb ik me goed voorbereid en heb ik mijn kennis en actuele inzichten vergroot (‘excellente leraar’). Mijn leerdoel van dit leerarrangement was meer geduld en begrip op te brengen voor collega’s die niet zo voorop lopen met (onderwijs)vernieuwingen. Als veranderaar kom ik regelmatig met mensen in aanraking die weerstand hebben. Welke allergie belemmert mij om nieuwsgierig te blijven? Daarover heb ik veel geleerd tijdens de kennisdialogen. Door vooraf te lezen over de items innovatie, organisatiestructuur, organisatiecultuur en power, daarover vervolgens reflecterend te bloggen op mijn blogs om vervolgens deze leerinterventie te schrijven. Ik heb nagedacht (vooraf en tijdens) mijn werk en studie en heb hier verantwoording (tijdens en achteraf) over afgelegd. Ik heb gesproken met mijn teamleider, mijn directeur, programmamanager innovatie en gespard met collega’s en in mijn twitternetwerk. Mijn rol als ‘reflective practioner’ en ‘begeleider en gesprekpartner’ heb ik hierdoor ontwikkeld. Deze laatste rol is vooral tot uiting gekomen tijdens het oefenen van de skills gespreksvaardigheden. Als veranderaar ben ik zeer oplossingsgericht, ik wil positieve energie generen. Dit juffertje ongeduld wil vooruit. Mars (2009) leerde me de ‘waarom’ vragen te blijven stellen, de weerstand serieus te nemen. Er zijn vele oorzaken van weerstand. Vooral die oorzaken de onder de oppervlakte drijven en moeilijk benoembaar zijn, zoals falende interactie, wantrouwen, onzekerheid, onwennigheid (handelingsverlegenheid) en oud zeer, zijn natuurlijk lastig omdat hier een complex geheel aan meningen, percepties, belangen en emoties aan te grondslag ligt (Mars, 2009). Ik heb geleerd mezelf af te vragen: ‘wat is de urgentie?’, ‘wat is de wens van deze verandering?’, ‘wat is de consequentie als we niet veranderen?’. Het benoemen van problemen, of het formuleren van doelen kan een manier zijn om te kijken of een verandering de moeite waard is. En hoewel ik in oefengesprekken constant in mijn valkuil ‘overtuigen’ trapte, denk ik toch dat mijn enthousiaste kennis delende verbindende houding mij en de organisatie ook verder helpt. Door vooral de gesprekken aan te blijven gaan, ook digitaal. Mijn duoblogger reageerde op mijn reflectie over weerstand en onderwijsvernieuwing met onderstaand plaatje. Dit schema is gebaseerd op het verandermodel van Knoster en de bouwstenen van het KPMG-model

Hiervan heb ik geleerd dat alle onderdelen in een veranderproces even belangrijk zijn, niet alleen plan, middelen en competenties maar ook visie en belang. Als er maar één onderdeel ontbreekt leidt dat niet alleen tot weerstand, maar ook tot verwarring, angst, frustratie en chaos. Het proces draait om het gedrag van mensen en hierbij is en blijft communicatie het belangrijkste. Door meer inzicht te krijgen in veranderprocessen heb ik meer begrip gekregen voor weerstand tegen verandering. Weerstand tegen vernieuwingen is natuurlijk, het is van alle tijden. Maar het moet wel bespreekbaar gemaakt blijven worden. En digitale communicatiemiddelen kunnen daarbij (misschien) behulpzaam zijn :).

Irritatiepuntje

Om een week voor inleveren een nieuwe inleverhandleiding te ontvangen, die ik 1-2-3 niet op de portal vond (directe link vanuit blog werkte niet). Ik vind 24 uur van te voren inleveren om rekening te houden met Ephorus (in sommige gevallen) erg veel.Verzet dan ook de inleverdatum met 24 uur of handhaaf het tijdstip van uploaden naar Ephorus als inlevertijdstip.

Waarom managen zo moeilijk is

@via

Leiderschap en vertrouwen

Ondanks dat ik wat weerstand heb tegen het therapeutische karakter van de U-theorie, geloof ik wel in de onderliggende waarden. Iemand die ook gelooft in een andere vorm van organiseren, zonder managementlaag is Richard Semler. Ik heb ooit de Tegenlicht documentaire over hem gezien. Onlangs was hij in Nederland. In deze Nieuwsuur-uitzending krijg je een goede indruk van deze Braziliaanse managament-goeroe. Hij heeft met succes het mensgericht organiseren in praktijk gebracht.

Waarden als vertrouwen, openheid leveren betrokken werknemers en zelfs in staat zijn hun eigen salaris te bepalen. Leiders zijn uit op macht, positie en daaruit komt controle willen hebben. Semler heeft deze controle losgelaten, en bewijst dat mensen prima in staat zijn om samen het werk dat gedaan moet worden te regelen. Ook Mathieu Weggeman zegt dan je geen leiding moet geven aan professionals. Mensen die houden van hun vak die doen liever iets goed dan iets fout.

Weggeman heeft het net als Semler over dienend leiderschap. En zoals bij elk leerproces (of dat nu van een student, docent of werknemer is), gaat het volgens de Zelf-Determinatie Theorie van Ryan & Deci om de drie psychologische basisbehoefte: relationele verbondenheid, competentie en autonomie.

En als controle plaatsmaakt voor vertrouwen komt het met gespreid leiderschap (Marco Snoek en Joseph Kessels) ook vanzelf goed :) en neemt ieder zijn eigen verantwoordelijkheid wel. Toch?

Doen is de beste manier van denken

Dit filmpje kwam ik tegen bij het schrijven van het blog over Theorie U waarbij het gaat om commitment, eigenaarschap, heft in eigen handen nemen, Het gaat om het gewoon doen!

Dit filmpje over nieuwe perspectieven op werken liet Wout Plevier een jaar geleden zien tijdens zijn presentatie voor de MLI, zie mijn 2beJAMmed blog. Nu ik met LA3 bezig ben, zie ik hier nu zoveel meer in: de U-theorie ('zelf organiseren', maar ook 'eigen keuzes maken, anders leren leren, anders leren denken') en Jef Staes met zijn schapen en apen ('als beloning pas je prima in een vakje). En natuurlijk Jan Bommerez.

Leren met de Theorie U

Voor de laatste kennisdialoog gaan we aan de slag met Theorie U.

Afbeelding uit: Leren met behulp van de U-theorie door Peter de Roode

In het boek Presence van Peter Senge, Otto Scharmer en Joseph Jaworski werd voor het eerst over de U-theorie geschreven. Scharmer heeft deze theorie verder uitgewerkt in zijn boek Theory U.
De U-theorie richt zich op complexe veranderingen waarbij het verleden niet meer
gekopieerd kan worden als basis voor de toekomst. De vaardigheden luisteren, spreken en zien, vormen een belangrijk beginpunt voor veranderingen.

De 3 aspecten van de U-theorie is:

1. gewaarworden: observeer, observeer, observeer - word één met de wereld
2. presencing: val terug en bezin - laat het innerlijke weten naar boven komen
3. waarmaken: handel vlug, met een natuurlijk ritme

Presencing is een combinatie van de begrippen presence en sensing. ‘Presence’ refereert zowel aan onze eigen aanwezigheid als aan die van de toekomst en ‘sensing’ betekent aanvoelen. 

De route die de U-weg wijst is eerst de diepte in ('gewaarworden' vergelijk ik met het divergeren), dan overgeven en vervolgens met behulp van nieuwe inzichten stap voor stap de kant op te gaan die je voor ogen hebt. Je dus vooral richten op de toekomst en niet te veel na te denken over het verleden.

Uit: Theorie U - leiding vanuit de toekomst die zich aandient

We kunnen leren van het verleden of van de toekomst zoals die zich nu ontplooit, zegt Scharmer in dit filmpje. Innovatoren leren anders, hierop baseert Scharmer zijn Theorie U. Door te blijven hangen in het verleden beperk je je creativiteit. Je leert/verandert niet door het verleden te 'downloaden', vergelijkbaar met de ideakillers in een creatief proces. Stoppen met 'downloaden' betekent loslaten van bestaande vooronderstellingen. Basis van dit model is dan ook 'open mind', 'open heart', 'open will'. Allemaal termen die mij uit het hart gegrepen zijn, maar als ik dan aan de onderkant (het 'indalen'. 'de diepte in') van de U in het 'presencing' beland, wordt het mij te zweverig, te spiritueel. Ik ben iemand die aan yoga en mindfulness (probeert) te doen :) maar toch krijg hier een beetje de kriebels van. "Het in contact komen met je ware zelf". Ik hoef niet in therapie! In het artikel van Marcel Hoornhout in het Tijdschrift voor Bedrijfskunde worden kritische vragen bij deze theorie (is het een hype?) gesteld die ik ook wel heb. Ik voel me verwant met de theorie. Het gaat over verbondenheid, termen als samenwerking, persoonlijk leiderschap, talenten, drijfveren, verlangens roepen enthousiame bij me op. Maar als het dan over ervaringsoefeningen gaat om te komen tot de 'presencing' en dan gesproken wordt over ontspanningsoefeningen en meditatie. Pfff. Dat hoef ik niet in mijn werksituatie. Die fase heb ik daar al een keer gehad :), daar is de organisatie niet door veranderd. Die linkerkant van de U is gericht op het opzoek gaan naar passie en je eigen identiteit maar met werkvormen die ook een eigen vooronderstelling hebben. Je moet je wel afvragen of die werkvormen passen.

Als het systeem niet werkt zoals we willen, zijn we eerder geneigd het systeem een schop te geven,dan het van binnen uit te veranderen. Dit noemt Scharmer absencing; je doorloopt dan wellicht de omgekeerde U en dat leidt tot niets.

Uit: Theorie U - leiding vanuit de toekomst die zich aandient

We luisteren selectief, zeggen niet wat we denken en zien wat we willen. We vormen ons snel een oordeel op basis van oude patronen. We laten ons te weinig verwonderen waardoor we niet openstaan voor vernieuwingen en veranderingen. Met een open geest (je eigen vooronderstellingen niet als vanzelfsprekend houden) begint het leerproces en is een start van een veranderproces. Het open hart is het vermogen tot empathisch luisteren en ons in anderen te verplaatsen. En met een open wil echt zien dat de toekomst anders kan zijn en er ook aan werken en niet verlamd raken bij die gedachte en het systeem vervolgens onaangetast laten. De oproep van Scharmer aan organisaties om zich open te stellen voor nieuwe vormen van leiderschap en samenwerking, omarm ik. De kern gaat om creëren van commitment en eigenaarschap, waarbij het ontbreekt aan elke vorm van manipulatie. Ieder mens

moet het heft in handen nemen om datgene wat de toekomst ons aanreikt te kunnen zien, te verkennen en te implementeren. De toekomst zal sterk verschillen van het verleden, omdat de trends die bepalend waren voor de industriële ontwikkeling niet kunnen blijven voortduren.We moeten focussen op wat ik als mens er aan kan doen (niveau 4 leren). Het gaat uiteindelijk om doen en niet alleen om denken. Hear hear! Mijn adagium: Gewoon Doen! :)

Mijn twijfel blijft over deze theorie om het in te zetten voor organisatieverandering. Ja, de organisatie dat is niet 'iets', dat zijn 'wij', de mensen die de organisatie vormen, die vanuit hun eigen waarden en normen handelen. En dat verander je niet zo maar ...

Leren, echt leren, vergt passie, de passie om het voor jezelf te ontdekken. Dat vereist vrijheid van conditionering, grote nieuwsgierigheid, intensiteit en directe waarneming en uiteraard de bereidheid ervaring op te doen (Jan Bommerez: Flow en de kunst van het zakendoen via Ilse Meelberghs)

En dan kom ik toch weer uit bij Jan Bommerez: See-feel- do :) Wil je deze transformatie via deze U-weg in je organisatie bewerkstelligen dan moet je beginnen bij de leiding. Het management moet dit voorleven, anders geloven de medewerkers het niet.

Daarom past deze theorie prima bij de kennisdialoog over power, leiderschap. Ik ben benieuwd naar maandag.

Artikelen die ik ook nog gelezen heb om dit blog te schrijven:

• Collectief leiderschap voor diepgaande innovatie en verandering
• Organisatieontwikkeling met Theory U
• Theorie U - boeksamenvatting
• Theorie U - leiding vanuit de toekomst die zich aandient

Theory u-samenvatting from Renske van Grinsven